Денис Скорий: Якщо реформи не запрацюють, в українській медицині настане дефолт

Задля того аби активно впливати на реформування галузі охорони здоров’я, доктор медичних наук, професор Денис Скорий рік тому вирішив відмовитися від роботи в одному з престижних харківських медичних закладів — Інституті загальної та невідкладної хірургії ім. В. Т. Зайцева НАМН України і подав документи на конкурс із заміщення вакантної посади головного лікаря Харківського обласного клінічного онкологічного центру, навколо якого саме вирував грандіозний скандал, пов’язаний з корупцією. Конкурс він виграв. З цього почалося нове життя — і у відомого хірурга, і у лікарні із сумнівною репутацією.

ВЗ На початку січня минулого року депутати Харківської обласної ради прийняли рішення про створення першого в Україні комунального некомерційного підприємства «Обласний центр онкології», випередивши у такий спосіб автономізацію медзакладів, передбачену медичною реформою. З вами облрада уклала контракт на п’ять років, довіривши посаду генерального директора. Що дала старій лікарні зміна форми власності та назви посади її керівника?

Денис СКОРИЙ, генеральний директор комунального некомерційного підприємства «Обласний центр онкології», доктор медичних наук, професор

Проте зараз в онкоцентру з’явилася можливість залучати інвестиції, запроваджувати державно-приватне партнерст­во і будь-яку міжнародну співпрацю, що забезпечить належне фінансування установи. Головне — налагодити чіткий і ефективний менеджмент. Тому в першу чергу провели реструктуризацію установи, відкрили нові відділення, комп’ютеризували адміністративний сегмент — усю документацію тепер ведемо винятково в електронній формі.

Наведу два приклади реструктуризації, дозволеної статутом. Торік ми створили нове високоспеціалізоване відділення онкохірургії печінки та підшлункової залози, яких, до речі, в Україні тільки два. Там перебуває багато важких пацієнтів, а лікувальний процес потребує великої кількості лікарів, медсестер, молодших медпрацівників. За рахунок оптимізації кадрового складу в інших відділеннях змогли забезпечити необхідну кількість персоналу в новому.

Також у нас є відділення хіміотерапії, де пацієнти перебувають недовго, але обіг ліжко-місць досить високий. Тут ми теж збільшили кількість медперсоналу. Тобто, коли раніше були обмежені певними стандартами штатного розпису, то тепер генеральний директор має право формувати його самостійно, раціонально використовуючи потенціал і можливості свого колективу.

Що ж стосується фінансів, зокрема позабюджетних коштів, то в першу чергу використали їх для ремонту двох операційних і придбання хірургічного інструментарію, поліпшення умов перебування для пацієнтів, поточних ремонтів… Домовилися про оснащення операційних найнеобхіднішим сучасним устаткуванням, без якого неможливо було б проводити складні хірургічні втручання — частину обладнання передали благодійники. Те, що ми здатні заробляти гроші, використовуючи поки мізерні, але все-таки наявні можливості нової форми господарювання, зробило підприємство привабливим для інвесторів.

Кошти нашого власника, виділені з обласного бюджету, ми витратили на придбання сучасного мамографа, а також на медичне устаткування оновлених операційних та реанімації.

ВЗ Як реструктуризація підприємства в цілому й оптимізація хірургії вплинули на виконання колективом онкоцентру свого головного завдання — поліпшення результатів лікувального процесу?

— Оптимізація хірургії відповідно до міжнародних стандартів сприяла чіткішому визначенню показань до хірургічного втручання. Тобто ми почали оперувати тих хворих, яких раніше вважали неоперабельними. Завдяки цьому за рік провели 4 тис. оперативних втручань, що на 500 більше, ніж у 2016-му, а всього проліковано понад 18 тис. стаціонарних і 70 тис. амбулаторних хворих. Нам вдалося знизити госпітальну летальність практично вдвічі, а післяопераційну — у 1,5 разу. І це з урахуванням суттєвого збільшення кількості хірургічних втручань та підвищення їх складності. Зараз ми проводимо високотехнологічні операції, які виконують лише в деяких онкоцентрах світу і про які раніше в Харкові навіть не мріяли. Наприклад, уперше в Україні лапароскопічно прооперували пацієнта, у якого печінка була вражена пухлиною майже на 80%. Також уперше на східній Україні видалили пухлину головки підшлункової залози, що вже вростала в артеріальні судини. У світі таких хірургічних втручань проведено не більше ста, а в Україні — одиниці.

Усе це — командні показники. Адже успіх лікування визначається не тільки блискучо проведеною операцією. Велику роль відіграють анестезія, реанімація, післяопераційний догляд — результат роботи всього колективу. На наше запрошення до Харкова приїхали працювати фахівці з Національного інс­титуту раку, а також колеги з Дніпра і колишнього Донецького обласного протипухлинного центру.

Минув рік, і вже здобуто певний дос­від. Самостійно я нічого не зробив би, і тому вдячний команді, яка прийшла зі мною. У ній — дуже різні люди, але ми разом подолали багато труднощів. До того ж чимало співробітників, які працювали тут раніше, — дуже талановиті та надійні, є нашими однодумцями. Саме з їх допомогою ситуація в онкоцентрі змінилася. Звичайно, перевести колектив, що складається з понад 600 осіб, з одних рейок на інші — непрос­то. Спочатку всі розділилися: хтось прийняв зміни доброзичливо, хтось у штики, а дехто спостерігав і вичікував. Але зрештою — команда є!

ВЗ Щоб наважитися очолити колектив медичного підприємства з новою, незнайомою формою господарювання, одного бажання мало, потрібен досвід. Ви — доволі молода людина, а вже доктор медичних наук. Де набували досвіду? І чому саме у найскладнішій галузі вітчизняної медицини — онкології?

— Я не вважаю себе молодим доктором наук, є й молодші. Народився, вчився і набував практичного досвіду у Харкові. Докторську дисертацію захистив у 35 років, працюючи в Інституті загальної та невідкладної хірургії ім. В. Т. Зайцева НАМН України, на тему хірургічного лікування об’ємних новоутворень печінки, більшість яких пов’язана з онкологією. До того працював рядовим хірургом Валківської районної лікарні, де доводилося стикатися з дуже різними патологіями.

Стати лікарем вирішив іще в другому класі, коли на місяць потрапив до хірургічного відділення обласної дитячої лікарні. Там я по-хлопчачому захопився рішучістю, твердим характером і добротою завідувача відділення, який певний час уособлював для мене образ лікаря.

Так сталося, що життя звело мене ще з одним напрочуд талановитим фахівцем — Олегом Геннадійовичем Котенком, завідувачем відділу трансплантації та хірургії печінки Національного інституту хірургії та трансплантології ім. О. О. Шалімова НАМН України, одним із кращих хірургів не тільки України, а й Європи. Сьогодні він обіймає посаду заступника директора з наукової роботи. Коли я побачив роботу його команди, познайомився з технологіями і можливостями, котрі дають шанс на життя онкологічним пацієнтам, за лікування яких ніхто інший не брався, то зрозумів: це — мій шлях.

Потім була практика в Європі та Японії, а японці, як відомо, — справж-ні віртуози гепатобіліарної хірургії. Після роботи за кордоном відбулася переоцінка цінностей, і я зрозумів, що розвиватися далі потрібно у двох напрямках: особистому, удосконалюючи себе як хірурга, домагаючись ефективності в лікувальній роботі, і паралельно створювати систему, кот-ра дасть змогу перенести частинку Японії або Європи в Україну. Хотілося все це зробити в рамках Інституту загальної та невідкладної хірургії ім. В. Т. Зайцева НАМН України у профільному відділенні… Але життя розпорядилося інакше: мені запропонували взяти участь у конкурсі. Я, звичайно, вагався, розмірковував, тому що мав зробити серйозний крок — перейти на роботу у заклад, котрий мав специфічну репутацію. Проте висунув свою кандидатуру і переміг.

ВЗ Рік потому не шкодуєте про це рішення?

— Ні, тому що рішення прийняте абсолютно свідомо — це новий етап розвитку. Усі процеси, що відбуваються на цьому шляху, використовую для реалізації тієї можливості, яку мені надала харківська громада. Замислюватися, шкодую чи ні, неправильно. Це — інше життя, за рік якого ми зробили те, на що не могли спромогтися десятиліттями. Воно того варте. Проте нині в мене зовсім немає часу на сім’ю, і це — проблема. Але нинішній рік буде організованішим, оскільки у 2017-му всі питання вирішували в ручному режимі. Зараз закінчився етап планування у відділеннях нашого підприємства, а отже, будуть чітко систематизовані завдання та цілі: чим займатимемося, що для цього необхідно впровадити і які результати бажаємо отримати. Системний процес розпочато, і далі буде легше, хоча й не одразу, і не набагато.

ВЗ Ви залишаєтеся практикуючим онкохірургом, до вас як до професора їдуть люди не тільки з Харківщини, а й з інших регіонів. Як змінився ваш робочий розклад? Скільки часу витрачаєте на медичну практику і на адміністрування?

— Не можу цього достеменно сказати — не рахував. У наших хірургів п’ять операційних днів на тиждень, у мене — два-три. Як я вже казав, за рік у стаціонарі виконано понад 4 тис. операцій. Скільки з них моїх — не знаю, на адміністрування йде набагато більше часу. Але потрібно розуміти: якщо займатися тільки практичною медициною, то, скажімо, в моїй особі отримаємо ще одного фахівця, але не досягнемо загальних змін, на які розраховуємо. Тому близько 30% часу витрачаю на хірургічну практику, а решту — на адміністративну роботу.

ВЗ На початку бесіди ви згадали про впровадження інформаційних технологій в організаційній роботі. Чи плануєте використовувати їх у лікувальній діяльності, наприклад, створити власний центр телемедицини?

— Часто трапляється, що центром телемедицини називають лише кабінет із широкосмуговим інтернетом, де відбуваються контакти між лікувальними установами. Такого в нас поки немає. А хотілося б створити не тільки кабінет, а й систему, що дає змогу проводити регулярні консультації з фахівцями з інших клінік, колегами з райцентрів. Бо якщо установа чи окремий лікар замикаються в собі — прогресу не буде, розвиватися можна тільки в контакті з колегами. У нас дружні та плідні зв’язки з онкоцентрами України, Національним інс­титутом раку, Національним інс­титутом хірургії та трансплантології ім. О. О. Шалімова НАМН України. Коли ми не можемо запропонувати пацієнтові необхідне йому лікування, у жодному разі не обмежуємося власними можливостями. З останніх прикладів: уперше в Україні в Національному інституті раку почали зас­тосовувати методику лікування канцероматозу — HIPEC. Пацієнтів, яким показане таке лікування, консультуємо спільно з колегами з інституту та направляємо для проходження цієї процедури у їх клініки, а потім продовжуємо терапію в Харкові.

Щодо зарубіжних центрів, то наші провідні фахівці володіють іноземними мовами і зв’язуються з колегами індивідуально. У складних ситуаціях за потреби в альтернативній думці користуємося особистими зв’язками. Хотілося б мати офіційний центр телемедицини, але його відсутність не обмежує наших професійних контактів.

ВЗ Наша газета неодноразово публікувала матеріали про перипетії створення в Харкові Міжнародного центру ядерної медицини на базі ННЦ ХФТІ та КЗОЗ «Харківський обласний клінічний онкологічний центр». Що вам відомо про стан цього унікального проекту і чи плануєте долучитися до нього?

— Оскільки особисто я не брав участі у формуванні згаданого проекту і не маю жодної офіційної інформації про участь нашого закладу в його реалізації, то вважаю, що будь-які коментарі з цього приводу будуть неетичними. Але виробництво у Харкові діагностичних та терапевтичних медичних радіоізотопів, безумовно, значно покращило б забезпечення онкохворих променевою терапією. Проте під час останньої зустрічі з американськими колегами, причетними до реалізації проекту, це питання не порушувалося. Напевне, створення міжнародного центру призупинене через брак кош-тів. Дуже шкода, бо розвиток нового медичного й економічного напрямку в Україні сприяв би прогресу всієї віт­чизняної онкології — як науки, так і практики.

ВЗ Ви прийшли до обласного онкологічного центру після корупційного скандалу, пов’язаного із забезпеченням пацієнтів безкоштовними лікарськими препаратами. Що змінилося за рік?

— Змінився власне підхід до вирішення цього питання. Ми дотримуємося принципу прозорості в розподілі не тільки бюджетних ліків, а й медикаментів та витратних матеріалів. Уся інформація з цього питання є у відкритому доступі, починаючи від сайтів МОЗ, обласного управління охорони здоров’я і закінчуючи списками, вивішеними у відділеннях. Крім того, восени минулого року створили комісію з представників громадських організацій, обласного управління охорони здоров’я, наших фахівців, яка розглядає історію кожного конк-ретного пацієнта, що потребує бюд­жетних лікарських препаратів. Генеральний директор та інші керівники онкоцентру повністю відсторонені від розподілу ліків. Але щоб остаточно розвіяти сумніви хворих, на мій пог-ляд, розподіляти препарати на основі реєстру пацієнтів має комп’ютерна програма, котра унеможливлює вплив людини. Однак для цього повинен передусім запрацювати загальнодержавний реєстр.

На сьогодні всі препарати, наявні в онкоцентрі, хворі отримують. Але вони в нас є не завжди і не в повному обсязі. Ситуація в онкології як у нашій області, так і в цілому по країні приб-лизно однакова: фінансування становить 16-17% від потреби. Але ж зараз практично щомісяця з’являються нові, ефективні, але вкрай дорогі препарати. Сучасний курс хіміотерапії, наприклад, може коштувати 100-150, а то й 200 тис. грн! Навіть для пацієнта, який проживає в Японії або Німеччині, він не завжди доступний, коли немає страховки, а що говорити про українців… Спробуйте за таких обставин підняти престиж галузі та авторитет лікарів! От і вважають хворі діагноз, встановлений онкологом, вироком, тоді як в інших країнах настрої значно оптимістичніші, бо там існує страхова медицина, приймаються системні державні рішення щодо лікування онкохворих. У нас цієї системи немає. Конституція декларує безкоштовне лікування, держава ж не в змозі його забезпечити, а кількість пацієнтів збільшується… І це велика проблема, що може зумовити серйозні соціальні заворушення. Вирішити її можна тільки з впровадженням страхової медицини. А перехід з однієї системи фінансування на іншу в перші роки буде дуже болючим, супровод­жуватиметься видимістю провалів реформ. Однак інакше не можна. І замовчувати проблему теж не можна — від цього буде тільки гірше.

ВЗ Ваш центр отримав фінансову самостійність дещо раніше від інших. Чи відчули вже фінансові переваги нових умов господарювання? І в чому вбачаєте позитив або ж негатив медичних реформ на вашому рівні?

— Щодо фінансової складової діяльності некомерційного підприємства, то ми значно вільніше користуємося власними рахунками в банку порівняно з рахунками казначейства, коли потрібно було просити, домовлятися, узгоджувати тощо. За необхідності накопичені кошти можна одразу ж вкладати у лікувальний процес. Але в повному масштабі користуватися всіма можливостями, які надає така форма господарювання, ми не можемо, оскільки вона передбачає заробіток від основного виду діяльності — лікувального процесу. Сьогодні ж згідно з Конституцією України лікування пацієнтів здійснюється безкош­товно, тобто отримувати фінансову винагороду ми не можемо. Проте така можливість передбачається в рамках реформи, адже її головна ідея полягає в тому, що ми повинні свою медичну господарську діяльність вести на зароблені кошти, тобто отримувати дохід, надаючи медичні послуги за встановленими Кабінетом Міністрів розцінками. Механізм зрозумілий, він, звісно, породить конкуренцію між медичними установами, а це — шлях розвитку, який пройшли інші країни. У них системи охорони здоров’я різні, але скрізь їх організація ґрунтується на єдиному принципі: ніхто не виділяє гроші лише на існування медуста­нови. Клініка повинна відповідати стандартам надання медичної допомоги на сучасному рівні.

Тому я підтримую реформи і щиро сподіваюся, що вони зможуть підняти нашу медицину до рівня світових стандартів. Вона дуже давно перебуває в критичному стані й тримається тільки на ентузіазмі кадрів, вихованих ще в минулому столітті. Молоді фахівці вже мають іншу думку та інший потенціал. Коли раніше основ­ною мрією лікаря було влаштуватися на роботу в хорошу установу, то сьогодні молодий спеціаліст прагне отримати якісні практичні знання, а для цього — пройти стажування у Європі, де великий дефіцит лікарів. І нашій молоді виїхати туди — не проблема, однак для України це може перетворитися на катастрофу. Якщо реформи не запрацюють, в українській медицині настане дефолт. Особисто я вважаю, що реформи, може, ще не відпрацьовані, але вектор обрано правильний. Реалізовувати їх буде дуже непросто. Проте залишати все, як є, — абсолютно неприпустимо. Це шлях у нікуди, а нам потрібна перспектива розвитку.

Ольга ФАЛЬКО, спеціально для «ВЗ»