Валентин Парій: Галузі потрібні керівники нової формації

Проблема менеджменту в охороні здоров’я на сьогодні є надзвичайно актуальною для України. Передусім — у контексті проголошеної реформи галузі, яка повинна бути гармонізована із системою європейської охорони здоров’я. Бо реалізувати таку реформу без залучення сучасного менеджменту неможливо. 

Без менеджера — як без рук

Нинішні керівники закладів охорони здоров’я (на 90%, якщо говорити про державні заклади) не готові до того, щоб взяти на себе таку місію, адже медичні університети не готують менеджерів у повному розумінні цього слова, дипломна освіта передбачає лише вивчення соціальної медицини та організації охорони здоров’я з елементами економіки. Частково заповнює цей пробіл післядипломна освіта, де управлінців навчають менеджменту, але вона лише починає втілюватися в якості експерименту — очно-заочної форми підготовки організаторів охорони здоров’я (18-місячні курси).

Валентин Парій, завідувач кафедри менеджменту охорони здоров’я Національного медичного університету імені О.О. Богомольця, медичний директор універсальної клініки «Оберіг», доктор медичних наук, професор, Заслужений лікар України

Яскравий приклад для порівняння — фінансовий менеджмент. Коли говоримо про управління фінансовими ресурсами вітчизняної системи охорони здоров’я в тому вигляді, в якому воно є нині, то розуміємо, що керівнику ЛПЗ не потрібні особливі економічні знання та навич­ки управління цими ресурсами — за нього все роблять держава, органи місцевого самоврядування, казначейство. Головний лікар у цьому процесі виконує роль звичайного статиста та підписує рахунки. Але вже в найближчому майбутньому такий підхід доведеться змінювати.

Нині вже представлено проект нового закону про особливості діяльності закладів охорони здоров’я, який передбачає, що вони можуть стати суб’єктами самостійного господарювання, і тоді керівник нестиме всю відповідальність за діяльність закладу. В системі, де започатковуються ринкові механізми, роль фінансового менеджменту виходить на перший план — для проведення економічного аналізу щодо ефективності використання ресурсів закладу. На жаль, за нашими дослід­женнями, приблизно 30-40% фінансових ресурсів галузі використовується нераціонально. Наприклад, за останні 10 років консолідований бюджет охорони здоров’я держави збільшився майже в 10 разів, а темпи зростання зарплати лікарів набагато нижчі.

Не відчули такого «покращення» і пересічні громадяни, які звертаються до медичних зак­ладів. Бо відсутність суб’єкта самостійного господарювання не мотивує керівника закладу охорони здоров’я ефективно управляти ресурсами. Він і без того отримує кошти на так звані захищені статті. Економічні механізми управління галуззю наразі не спрацьовують. Якщо буде змінюватись система фінансування (нап­риклад, за обсяг пос­луги, за надану допомогу, за кількість прикріпленого населення), справа зрушить з місця.

Інша нагальна потреба — повна інвентаризація галузі. І це завдання також під силу лише сучасному менеджеру, обізнаному з міжнародним досвідом, спроможному адаптувати його до вітчизняних реалій і створити ефективний управлінський режим.
Важливий компонент менеджменту — управління кадровими ресурсами. Існує поняття «функції лікарських посад», і якщо вони виконуються на 30-40%, то навіщо лікарю платити повний посадовий оклад? І навпаки, якщо він «тягне на собі» дві функції, чому отримує стільки ж, скільки і його колега, який цього не робить? На сучасному етапі, коли ми говоримо про відповідність оплати роботи лікаря обсягам і якості виконуваної ним роботи, керівники ЛПЗ повинні бути обізнаними в цих питаннях. Чи не так?

Сучасний менеджер в галузі охорони здоров’я також повинен володіти методами фармакоекономічного аналізу, щоб «навчити» кожного лікаря і цілі структурні підрозділи зак­ладу працювати, опираючись на доказову медицину. На жаль, в Україні ситуація з фармакоекономікою, м’яко кажучи, непроста. Приміром, за статистикою продажів у першому кварталі 2014 року в Україні найбільше було продано «Актовегіну» — препарату, який не включено в державний формуляр і ефективність якого не доведено! Але його «успішно» використовують наші кардіологи, терапевти, неврологи, офтальмологи, кардіохірурги (таке ось «широке» і бездоказове водночас застосування).

Аналіз засвідчив, що лише в трьох областях України (Житомирській, Закарпатській та Полтавській) структура продажів лікарських препаратів, з точки зору доказової медицини, більш-менш задовільна, а, отже, в цих регіонах пацієнти прий­мають дієві ліки. І це гарний посил. Водночас, у більшості регіонів країни це питання не вирішено належним чином. Здавалося б, за останні 5 років чимало зроблено для того, аби кошти (і держави, і пацієнтів) витрачалися «з розумом». Для систематизації призначення препаратів та їх раціонального використання видано 6 випусків держформуляра, напрацьовано систему запровадження клінічних протоколів, настанов, які базуються на принципах доказової медицини. Однак реалізувати цю політику на належному рівні без менеджменту неможливо — для цього потрібні сучасні знання і підходи.

Все — заради пацієнта?

Обговорення необхідності змін у вітчизняній системі охорони здоров’я зазвичай зводиться до проблем її реструктуризації, скорочення закладів тощо. Але при цьому мало говорять про інтереси пацієнтів! А саме у них, передусім, потрібно запитати, чи влаштовує їх така реформа. І робити все для того, щоб пересічні громадяни відчули позитивні зміни в медичному обслуговуванні.

Тому, з огляду на перспективу модернізації галузі, у формуванні її ринкового «обличчя» надзвичайно важливу роль відіграватиме маркетинг. Адже потрібно буде боротися за пацієнта, дбати про імідж лікувального закладу, займатися промоцією послуг, зрештою, переорієнтувати систему на пацієнта (сьогодні вона «дивиться» зовсім в інший бік). Зрозуміло, що фахівцям, які відповідатимуть за цей напрям, потрібна спеціальна підготовка. Адже вони мають бути обізнані з системою визначення індексу лояльності пацієнтів (NPS), їх прихильності до того чи іншого закладу та готовності порадити його своїм знайомим.

Щоправда, існує і такий контингент пацієнтів, котрі ніколи не будуть задоволені тим, як їх лікують, незалежно від того, роблять це якісно чи ні. За семашківської системи їх називали «віч­нохворіючими» пацієнтами — вони ходили від фахівця до фахівця і всім були незадоволені. Зараз цю категорію називають detractor, і до них також потрібен кваліфікований підхід. Сучасний менеджмент повинен володіти необхідними знаннями та навичками, щоб запровадити систему, яка орієнтована на пацієнта і задовольняє його потреби.

Дуже важливий компонент — менеджмент якості медичної допомоги, яка є найпоказовішим індикатором ефективності функціонування будь-якої системи охорони здоров’я. Останнім часом в Україні зроблено прогресивні кроки в цьому напрямку — зап­роваджено галузеві стандарти, обов’язкові для всіх лікувальних закладів (вони повинні забезпечити впровадження таких стандартів та їх моніторинг, сформувати індикатори якості тощо). Все це має відоб­разитися на якості лікувально-діаг­ностичного процесу. Тож усі організатори охорони здоров’я повинні отримувати необхідні для цього знання і навички як на дипломному, так і післядипломному етапі підготовки.

Кого і чому навчати

Зрозуміло, що нинішня система підготовки менеджерів охорони здоров’я в Україні не спроможна охопити всі названі складові процесу формування успішного менеджера. 2 місяці, відведені на спеціалізацію керівників зак­ладів ОЗ, — це крапля порівняно з «морем» сучасних викликів і тенденцій змін в охороні здоров’я. Хоча на відповідних кафедрах сьогодні є і прог­рами, і література, і викладачі, які пройшли стажування за кордоном та можуть готувати сучасних менеджерів, але для цього потрібно набагато більше часу.

Уже згадана система очно-заочної підготовки менеджерів упродовж 18 місяців — це крок уперед порівняно з традиційною системою спеціалізації керівників. На нашій кафедрі відбувся перший випуск за новою програмою, але ж це — лише 10 осіб, і ще десятеро курсантів нав­чаються. Потрібно збільшувати набір. У чому переваги такої системи навчання? По-перше, я вважаю, що, з огляду на специфіку галузі, менеджерів охорони здоров’я краще готувати з управлінців, які мають базову вищу медичну освіту (так, як це роблять у США, Великій Британії, хоча є й інші приклади, приміром, у Німеччині на базі економічної і юридичної освіти). Втім, людині, яка знає специфіку лікувального процесу, легше управляти ним.

По-друге, очно-заочна форма перепідготовки ідеально вписується у сучасні можливості дистанційної форми навчання. Безперечно, потрібні певні фінансові витрати для організації кафедр, придбання технічних засобів, на жаль, не всі регіони країни мають доступ до Інтернету, однак перші кроки нової програми підтвердили, що така форма перепідготовки управлінців у цілому себе виправдовує. Сподіваюся, МОЗ розвиватиме та поширюватиме цей досвід. Водночас ми не можемо відмовитися від 2-місячних курсів спеціалізації, оскільки нам потрібно якомога швидше навчити основам менеджменту велику кількість керівників ЛПЗ. І тими силами, які мають сьогодні медичні університети України, не вдасться перевести усіх, хто потребує менеджерських знань, на 18-місячну програму перепідготовки.

Тож паралельно існуватимуть два проекти, два напрямки первинної спеціалізації. Хоча для того, щоб провести медичні реформи в країні, ми повинні поступово переходити на сучасну повноцінну систему підготовки менеджерів у галузі охорони здоров’я, яка вже сьогодні пот­ребує керівників нової формації.