Вінницький обласний наркологічний диспансер «Соціотерапія» змінив форму господарювання з бюджетної установи на комунальне некомерційне підприємство минулого року. Для закладу такий крок став другою спробою — раніше він уже намагався працювати в іншому статусі, але через відсутність правової бази вимушений був повернутися до бюджетної форми. Тепер, коли законодавство прописує шлях розвитку такого підприємства, наркодиспансер удруге вчиться господарювати по-іншому.
ВЗ Після першої невдачі зі створення некомерційного підприємства ви не опустили рук і знову взялися до справи. Чому?
Павло СЛОБОДЯНЮК, головний лікар Вінницького обласного наркологічного диспансеру «Соціотерапія», кандидат медичних наукВЗ То чи відбулося скорочення штату, ліжок, мережі?
— Вимога до колективу була одна: лікувати хворих за світовими стандартами. Оскільки скоротили чисельність ліжок, то кількох працівників довелося звільнити за згодою сторін. Нині утримуємо 120 стаціонарних ліжок, розрахованих на пацієнтів з усієї області.
Слід розуміти, що заклад, як живий організм, мусить реагувати на ситуацію. Це раніше можна було притягнути за вуха будь-який показник і отримати визначену суму грошей. Нині таке вже не пройде: якщо сьогодні 20 пацієнтів — розгортаємо 20 ліжок, коли завтра буде 50 — розгорнемо 50. Важливою є кількість не ліжок, а пролікованих хворих за стандартами якості, бо держава купує в нас саме якісні медичні послуги.
ВЗ Якщо збільшується кількість ліжок, то й навантаження на лікарів зростає. Чи позначається це на їх зарплатах? Й узагалі, чи підвищили заробітні плати після реорганізації?
— Згідно з Господарським кодексом ми самі встановлюємо розмір зарплат для своїх працівників, єдина умова — вони не повинні бути меншими, ніж мінімальна зарплата у бюджетній сфері. Але мільйонерами ми не стали. Чому? Бо досі отримуємо фінансування, що залежить не від кількості наданих послуг, а обраховується на підставі фінансового договору, укладеного з Департаментом охорони здоров’я ОДА, тобто скільки коштів вони виділяють, стільки людей ми можемо пролікувати. На сьогодні ж ми не отримали повного обсягу бюджетного фінансування (лише на 9 місяців), і тому не маємо можливості диференціювати зарплати. Через це медики втрачають мотивацію, бо навантаження зросло, а зарплати не змінилися. А без мотивації лікаря не відбудеться жодної реформи.
Навіть у Радянському Союзі зарплати були диференційовані, і лікар, так само, як і санітарка, знав, скільки отримає наприкінці місяця. А тепер лікарська зарплата не відрізняється від зарплати молодшого медичного персоналу. І заручником ситуації опиняється хто? Головний лікар, або менеджер охорони здоров’я, як зараз модно казати. Як розв’язати задачу, коли держава не дає для цього механізму? Як заохочувати людей працювати більше, якщо зарплата їх до цього не мотивує? Ми знайшли вихід, підвищивши плату за ті послуги, на які не потрібно було ухвалювати регуляторні акти. Передусім це стосується лабораторних досліджень. Й у такий спосіб підвищили зарплати. Але де взяти гроші на комп’ютеризацію закладу, на ремонт медичного обладнання, щоб домогтися хоча б якогось розвитку? Невідомо.
Тому, якщо резюмувати, головний позитив у реформуванні нашого закладу передусім полягає в тому, що ми нарешті відійшли від бюджету, котрий є тупиковим з точки зору розвитку. Чому я так це оцінюю? Уявіть, що головному лікарю дали на лікарню стільки грошей, скільки він попросив. Вдалося і ремонт зробити, і сучасне обладнання закупити, але що від того змінилося в житті пересічного громадянина? Нічого. Пацієнт як збирав гроші на ліки, так і збиратиме. Тобто ефективність вкладених коштів нульова, бо простій людині легше від цього не стало. Тому суть некомерційного комунального підприємства насамперед полягає в переході на нові економічні відносини з пацієнтами, які є нашими клієнтами. Тобто ми продаємо товар — медичні послуги, а держава має їх оплачувати, щоб для пересічного громадянина допомога була безкоштовною.
ВЗ Я так розумію, що коштів на розвиток закладу не вистачає. Причина лише у недофінансуванні чи є інші підводні камені?
— Рішення про створення некомерційного комунального підприємства було ухвалене на сесії Вінницької обласної ради у червні 2017 року. Тобто на нових засадах заклад фактично працює трохи більше півроку. На 2018 рік ми отримали 60% коштів від необхідного обсягу — і це суто за надані послуги. Ми також готові надавати низку інших послуг, однак на них потрібно отримувати регуляторні акти, погоджуючи в кількох інстанціях. Процес — клопітний, та ще й тривалий, бо ж доводиться ламати опір бюрократичної машини. Саме це й стоїть на заваді розвитку закладу.
Улітку 2017 року відбулася селекторна нарада з МОЗ на тему роботи комунальних некомерційних підприємств. Тоді я прямо запитав заступника Міністра охорони здоров’я про те, коли нарешті будуть внесені зміни до відповідної Постанови Кабміну, що має регулювати надання медичними закладами платних послуг (до речі, вона датована ще 1996 роком!). Це дало б нам змогу спростити механізм затвердження платних послуг. Мене послухали, але… віз і нині там! З одного боку, держава ніби заохочує перетворювати комунальні заклади на некомерційні підприємства, зацікавлюючи можливістю заробляти гроші, а з іншого — не забезпечує для цього належних умов. У нас єдине прохання: спростіть систему формування ціни на платні послуги, щоб усе можна було вирішувати на рівні області. Але досі з місця нічого не зрушило, тож, скажімо, згідно з документами банальний наркопрофогляд коштує лише 32 грн, проте собівартість його перевищує 120 грн. А підняти ціну неможливо без погодження з низкою інституцій та прийняття регуляторного акту.
ВЗ Першопрохідцям завжди нелегко. Ви ще не пошкодували, що зголосилися стати на цей шлях?
— Жодна реформа не матиме успіху, якщо її виконавець — простий працівник — не буде мотивований, бо в такому разі він формально відпрацьовуватиме робочий час, та й по всьому. І це — проблема номер один. Некомерційним підприємством заклад стане тоді, коли матиме можливість сам себе утримувати. Ми зараз — в авангарді реформування третинного рівня медичної допомоги, яке розпочнеться 2020 року, і фактично самотужки шукаємо вихід, долаючи шлях помилок, недоліків та прорахунків. Але хтось має стати першопрохідцем, щоб у 2019 році інші медзаклади мали можливість на основі чийогось досвіду розробити статути й бути готовими до запровадження змін.
ВЗ Чи звертаються зараз до вас колеги з інших регіонів з приводу реорганізації? Що радите?
— Звісно, звертаються. Телефонують зокрема із Черкас, Ужгорода, Тернополя, Одеси. Вони також перебувають на цьому етапі реформування і хочуть проконсультуватися. Ми їм розповідаємо, що у реформуванні є не тільки позитивні моменти, а й чимало підводних рифів. Раджу приїхати і побачити все на власні очі — від, умовно кажучи, стін до бухгалтерії. Бо розповідати можна багато, але бесіда має бути предметною.
Я також багато їздив, вчився і переймав досвід, бо останнім часом держава приділяє незначну уваги наркологічній службі, Україна — «по коліна в горілці», у запої потрапляє дедалі більше людей, причому кваліфікованих спеціалістів, лікування яких державі обходилося б дешевше, аніж навчання нового фахівця. Тож повторюся: коли в лікування вкладаються кошти, то воно повинне бути ефективним і вимірюватися якістю життя колишнього пацієнта. Тільки він може визначити, стало йому краще від того, що в лікарню влилися кошти, чи ні.
ВЗ Ви маєте якийсь інструмент, яким можна виміряти цю ефективність, окрім лікування?
— Більшість наших закладів називаються лікувально-профілактичними, але здебільшого всі вони лише лікують, і ніхто не займається профілактикою. Хоча найдешевший спосіб зберегти здоров’я — це саме профілактика, яка найчастіше зводиться до того, скільки прочитано лекцій, опубліковано статей у газетах та скільки було виступів на телебаченні. Ніхто ніколи не досліджував практичну ефективність профілактичної роботи. Ми ж нещодавно провели такий експеримент за допомогою студентів одного з медичних вишів, які сиділи разом із пацієнтами в черзі до лікаря і слідкували за тим, скільки з них звертали увагу на санітарні куточки, розміщені в кожному лікувальному закладі. Так от: зі 100 осіб 95 зовсім не зауважили ці стенди, 4 щось прочитали і тільки 1 записав номер телефону відповідної служби. А якщо порахувати, скільки коштів виділяється на обладнання цих санітарних куточків — папір, друк, презентація, — то ефективність практично нульова. Для прикладу, коли розпочалася епідемія ВІЛ-інфекції/СНІДу у Європі, уряд Німеччини через Deutsche Post надіслав кожній німецькій сім’ї комплект буклетів, у яких пояснювалося, що собою являє ця хвороба і як вона передається. Тобто держава донесла інформацію до кожної родини.
Не можна роз’єднувати профілактику й лікування, гроші треба вкладати і в профілактичні заходи. Що ми й робимо. Так, на базі нашого закладу створена робоча група, яка, вивчивши кращі західні практики профілактики, почала працювати зі школярами вінницьких шкіл. Планується проведення анонімного анкетування, що дасть змогу виявляти дітей із груп ризику. Потім зі згоди батьків працюватимемо особисто з кожною дитиною, влаштовуючи періодичні зустрічі. Це нескладно, але навіть такого в Україні ще ніхто не робив. Тож, коли ми говоримо про реформування, справа не лише у грошах, а й у підході до забезпечення належного рівня надання допомоги нашим громадянам.
Олеся ШУТКЕВИЧ, спеціально для «ВЗ», м. Вінниця
