У кожній професії є люди, які підходять до своїх обов’язків творчо, руйнуючи стереотипи минулого, впроваджуючи новації, сучасні методи тощо. Володимир Мохначов — саме з таких. З його ім’ям пов’язане становлення і реформування на Полтавщині служби екстреної й невідкладної допомоги та медицини катастроф, яку сьогодні не без підстав вважають кращою в Україні.
ВЗ Ви — лікар у третьому поколінні. Мабуть, питання про вибір професії не поставало…
Володимир МОХНАЧОВ, начальник відділу мобілізаційної роботи та медицини катастроф Департаменту охорони здоров’я Полтавської ОДАЗазначу, що він стояв біля витоків створення Полтавського військового госпіталю — служив там головним лікарем із 1918 по 1926 роки, організував дерматовенерологічну службу в Полтаві. Лікарями були також його старший брат Олександр і молодша сестра Антоніна — вони, як і дід, закінчили медичний факультет Новоросійського імператорського університету (м. Одеса). У мене зберігся текст обіцянки випускника тих років: «…ничем не помрачить чести сословия, в которое ныне вступаю».
Батько, Ярослав Якович, після закінчення в 1941 році Харківського військового медичного училища пройшов дорогами війни у складі Західного, Сталінградського та 3-го Українського фронтів і зустрів Перемогу у Відні. По закінченні війни отримав вищу медичну освіту у Львівському медичному інституті й був направлений на роботу в Полтаву. Мама теж закінчила два курси Саратовського медичного інституту — війна перервала її навчання. Батьки познайомилися у Львові, мама там працювала у санепідстанції.
Мої родичі зробили вагомий внесок у становлення вітчизняної медицини. І дідусь, і батько виховали не одне покоління талановитих лікарів. Батько починав хірургом, потім очолював міське управління охорони здоров’я, згодом став головним лікарем Полтавського госпіталю інвалідів і ветеранів війни. Тож історія родини і визначила мій вибір: після закінчення школи вступив до Полтавського медичного стоматологічного інституту.
ВЗ Відомо, що у вашого родоводу є ще одна цікава гілка: ваші родичі — Президент Польщі Лех Качиньський і Прем’єр-міністр Ярослав Качиньський…
— Так, ця гілка походить від бабусі, Юлії Станіславівни Ясевич. Вона — нащадок старовинних польських дворянських родів Ясевічів (Равічі) та Бжезинських (Дунін). Її предки мали графський титул, а їх фамільні герби об’єднували низку шляхетних родин починаючи з 1236 року. Ядвіга Ясевич якраз і доводилася батькові двоюрідною сестрою, а її діти, Лех і Ярослав, відповідно — мої троюрідні брати. Відновлення спілкування нашої родини відбулося за часів хрущовської «відлиги». Бабуся з братами їздила до Польщі, а Лешек і Ярек у 1968 році, студентами першого курсу Варшавського університету, приїздили в Одесу, де ми вперше побачили один одного.
ВЗ Чи довелося вам зустрічатися, коли Лех і Ярослав обіймали головні владні пости Польщі?
— Так, із Лехом — у 2005, 2007 та 2008 роках у Києві, Одесі та Донецьку, із Ярославом — у 2006 році в столиці під час їх офіційних візитів до України. Ми також кілька разів були в Польщі.
Пригадую, як у будинку офіційних делегацій на вулиці Липській шеф протоколу Президента Польщі звернувся до високоповажних українських осіб, котрі чекали на аудієнцію, з такими словами: «Прошу вибачення, але пан Президент волів би найперше поспілкуватися з родиною…» Це мене приємно вразило.
Згадую ці зустрічі з болем — і через трагічну загибель Леха, і через те, що не судилося здійснитися його намірам. Ми ж тоді мимоволі стали свідками того, як наша держава виявилася на той час дуже близькою до вступу в Євросоюз. Президент Польщі стверджував: його країна стане «адвокатом» України на шляху євроінтеграції і обіцяв, що за умови виконання деяких «домашніх завдань» 2011 року, під час головування Польщі у Євросоюзі, ми ввійдемо до європейської спільноти. Проте запропонованих умов не було виконано, як і не було виявлено твердої політичної волі й толерантності у взаємовідносинах, особливо з боку тодішніх лідерів нашої держави. Через це ми втратили час на проведення системних демократичних перетворень і опинилися відкинутими у своєму розвитку на багато років назад. Ми так і не змогли втілити у стосунках двох держав важливу тезу: «Пробачаю та прошу пробачення…», а навпаки, своїми недипломатичними кроками зруйнували ті теплі зв’язки, що утворилися тоді між нашими країнами.
ВЗ Як починався ваш професійний шлях?
— У 1984 році я закінчив лікувальний факультет нашого медінституту й отримав направлення на посаду дільничного терапевта у 1-шу міську лікарню м. Полтава. Не встиг попрацювати, як мене призвали в армію (у виші тоді ще не було військової кафедри). Потрапив у мотострілецький полк, що під Білою Церквою. Служив рядовим. Та якось начальник полкового медпункту захворів, і хтось згадав, що в полку служить лікар. Мене негайно затребували в медпункт. А туди якраз завітав начальник військового госпіталю й дізнався про ситуацію. «У вас що, — обурився він, — лікарі підлогу миють і на плацу марширують?!» Так я продовжив військову службу в госпіталі — спочатку начальником приймального відділення, згодом ординатором у терапевтичному відділенні, потім — начальником інфекційного. Роботи було дуже багато. Але то була для мене корисна практика. Крім того, тоді я почав вести зошит, куди записував «перли» хворих і лікарів. Ну як, скажімо, не занотувати те, що «видав» слухачам на лекції один військовий лікар: «Запам’ятайте, жовтяниця — це хвороба, що характеризується такими симптомами: жовтушністю шкіри, жовтушністю очей, білим калом і сечею, як пиво…»
Демобілізували мене 22 квітня 1986 року — за чотири дні до Чорнобильської трагедії…
ВЗ І ви знову повернулися на роботу терапевтом у свою лікарню?
— Так. І дуже любив свою роботу, та й вона до мене, молодого лікаря, теж виявилася прихильною, давши мені змогу набути необхідного досвіду без трагічних помилок. Вважаю, що терапевт — найуніверсальніший фахівець. Я вивчав суміжні спеціальності й досі зберіг навички і знання з неврології, кардіології, гастроентерології тощо. У мене на роботі, у шухляді столу, є все, що потрібно для огляду хворого, — медичної практики я не полишаю, хоч і обіймаю адміністративну посаду, як і не забуваю своїх давніх пацієнтів, котрим ніколи не відмовляю в консультації.
А працював замолоду, як кажуть, «до упору». Траплялося, уже прибиральниця відрами гуркотить, а під моїм кабінетом ще люди чекають (прийом вели тоді до 20-ї години). У моїй лікарській практиці було багато професійних удач. Згадую, як під час чергування в хірургічному відділенні стаціонару оглядав хворого з діагнозом «гострий панкреатит». Відчуваю: щось тут не так. «А давайте, — пропоную, — зробимо йому кардіограму». І в цей момент у пацієнта настає зупинка серця. Негайно виконую непрямий масаж серця. Запустив! Подальші обстеження довели: у хворого справді був гострий інфаркт міокарда. Наступного дня його оглядає тодішній головний кардіолог області Михайло Шкляренко. «Хто встановив діагноз?» — суворо запитує. «Мохначов…» — розгублено відповідають йому. «Молодець!» — посміхнувся мені Михайло Петрович.
ВЗ Ви пройшли шлях від дільничного терапевта до завідувача однієї з найбільших у Полтаві поліклініки 1-ї міської клінічної лікарні, зуміли не тільки згуртувати колектив, а й запровадити новаторські методи роботи. Як це вдалося?
— Коли мені запропонували стати заступником головного лікаря 1-ї міської клінічної лікарні з поліклінічної роботи, я погодився не одразу, бо бачив себе більше в практичній медицині. На той час наша поліклініка обслуговувала 105 тис. населення — це третина міста, мала 51 дільницю. А приміщення було тісним, у крихітних кабінетах вели прийом по 2 терапевти. Почали використовувати для службових приміщень холи, але й це не вирішило проблеми. Питання спорудження нового приміщення «пробити» не вдавалося. І тоді, порадившись із колегами, ми вирішили піти шляхом децентралізації: почали відкривати поліклінічні відділення в мікрорайонах і прилеглих селах, які приєднали до нас. Так у Полтаві з’явилися лікарські амбулаторії в мікрорайонах Половки, Браїлки, у колишніх селах Яківці й Івонченці. А от у селі Рибці, мабуть, уперше в Україні за сприяння органів місцевої влади побудували лікарську амбулаторію разом із будинком для лікаря.
Водночас завдяки співпраці із місцевими підприємствами на базі колишніх медсанчастин облаштували 2 поліклінічні відділення: №2 і №3. Запровадили взаємовигідні договірні відносини із майже 50 підприємствами на засадах госпрозрахунку. Кошти, які завдяки такій співпраці отримувала поліклініка, використовували в тому числі й на впровадження диференційованої оплати праці медиків. Ми створили лікарські бригади, почали вираховувати коефіцієнт трудової участі кожного її члена. Це підвищувало мотивацію до роботи, і кілька років ми працювали за таким принципом. Стали в пригоді й особисті контакти. Так, у нашій поліклініці завдяки допомозі земляка — народного депутата з’явилися тоді одні з перших у місті комп’ютер, апарат УЗД.
ВЗ Перша ваша посада — «санітар бригади швидкої допомоги». Чи думали ви, тоді ще студент, що колись розбудовуватимете цю галузь і станете головним її реформатором в області?
— Звичайно ж, ні — мені це тоді й на думку не спадало. У 1999 році мене запросили працювати в обласне управління охорони здоров’я (нині —Департамент). Спочатку я займався проблемами дорослого населення, а з 2003 року у сферу мого впливу як заступника начальника управління потрапили питання екстреної і невідкладної допомоги та медицини катастроф. Почав знайомитися зі станом справ у цій галузі, а він виявився кепським, точніше, украй занедбаним. Якщо в Полтаві, Кременчуці, Лубнах, Комсомольську діяли станції швидкої допомоги, то в районах вони існували як відділення ЦРЛ. Машини були застарілого зразка, в основному УАЗи ще радянського виробництва, лише на 20% оснащені необхідною апаратурою. В поодиноких випадках мали дефібрилятори, дихальне устаткування тощо. Головні лікарі ЦРЛ часто-густо використовували цей транспорт не за призначенням — наприклад, аби бухгалтера в банк відвезти або відрядити когось за продуктами для харчоблоку. Некваліфікованими виявилися і кадри: у медичних вишах не готували лікарів для роботи в екстрених ситуаціях.
Пам’ятаю, якого розголосу наробили в той час наші перевірки стану дієвості швидких і готовності їх персоналу до оперативної допомоги постраждалим. Ми з тодішнім головним лікарем Полтавської станції швидкої допомоги Олександром Лавренком (нині — в. о. головного лікаря КУ «Полтавський обласний центр екстреної медичної допомоги та медицини катастроф» Полтавської обласної ради) та завідувачем відділення виїзної консультативної допомоги Полтавської обласної лікарні ім. М. В. Скліфосовського Юрієм Безрядіним (нині — заступник головного лікаря вищеназваного центру) об’їздили всі райони.
Приїжджаємо, бувало, у призначений пункт, кладемо манекен на узбіччі дороги й викликаємо швидку: «У нас аварійна ситуація, є постраждалі…» Зважаємо на те, як прийняли виклик (нерідко бюрократично й байдуже), фіксуємо час доїзду машини до місця події. Під’їжджає швидка, ми представляємося лікарям, просимо показати спорядження, і виявляється: маска — дірява, повітряводу немає… Ставимо завдання: «У «постраждалого» — черепно-мозкова травма, чисельні переломи. Ваші дії?» Реакція — як у героїв повісті Миколи Гоголя «Ревізор»…
Такі перевірки показали: службу швидкої слід негайно й докорінно перебудовувати. Терпець урвався після кричущого випадку: через неузгодженість дій екіпажу швидкої із лікарнею, куди везли постраждалого, останній помер у приймальному відділенні. Тому першим моїм наказом був такий: «У кожній лікарні організувати відділення або палату інтенсивної терапії. Хворого, доправленого швидкою в критичному стані, негайно везти в операційну або реанімаційне відділення, минаючи приймальне».
Так поступово перебудовували службу. Ми відучили лікаря швидкої сідати біля водія: його місце — поруч із хворим. Впровадили важливий елемент спадкоємності під час транспортування пацієнта: лікар або фельдшер негайно попереджає приймальне відділення лікарні про важкохворого, якого доставляють, і там уже на нього чекають.
Почали займатися оснащенням машин: придбали кардіографи з функцією передачі ЕКГ на відстані, дихальну апаратуру тощо. Створили реанімаційні відділення в Пирятині, Великій Багачці, Решетилівці, Хоролі та інших містах і селищах. Домоглися, аби в кожному районі діяло покриття всіх мобільних операторів — у зв’язку із цим деяких керівників на місцях доводилося не тільки переконувати, але й попереджати про те, що вони порушують законодавчі засади надання населенню доступної медичної допомоги. Зізнаюся: в один район області я приїжджав за рік дев’ять разів! Але домігся-таки, аби діяльність швидкої там відповідала належному рівню.
Уже у 2011-2012 роках усі підрозділи нашої служби в області отримали чітку унормовану правову базу, були оснащені медичною апаратурою згідно з табелем комплектації. Ми провели навчання кадрів і найголовніше — забезпечили функціонування екстреної медичної допомоги в єдиному медичному просторі. Служба фактично стала централізованою. Вирішили таке важливе питання, як доправлення хворого до територіально найближчого медичного закладу, здатного надавати професійну, спеціалізовану допомогу в цілодобовому режимі. Визначили в області базові лікарні з відділеннями інтенсивної терапії. Тож завдання створення госпітальних округів на Полтавщині, яке постало пізніше, ми «обкатали» ще під час розбудови й удосконалення служби екстреної та невідкладної медичної допомоги. А коли 2012 року вийшов Закон України «Про екстрену медичну допомогу», ми першими в державі його документально сформували в межах регіону. Більше того — саме наша модель лягла в основу реформування служби.
Із прийняттям Закону було оновлено наш автомобільний парк: за кошти обласного бюджету закуплено 25 машин марки «Сітроен», за кошти МОЗ — 46 автомобілів «Пежо». А сучасний центр екстреної медичної допомоги з диспетчерською я побачив в Ізраїлі одним із перших. Там забороняли фотографувати, тож намагався все запам’ятати, аби запровадити й у нас. Нині комунальна установа «Полтавський обласний центр екстреної медичної допомоги та медицини катастроф» Полтавської обласної ради розміщується у реконструйованому за всіма європейськими стандартами приміщенні, де є єдиний диспетчерський центр, що використовує GPS-навігацію. Тут встановлене нове телекомунікаційне обладнання, за допомогою якого фахівці закладів третинного рівня надають екстрену телемедичну допомогу спеціалістам установ вторинного рівня, також можна проводити відеоконференції в онлайн-режимі тощо. У центрі працюють програмно-апаратні комплекси світового рівня.
Нещодавно тут побував експерт Світового банку з питань телемедицини з Естонії, яка є одним із лідерів в Європі у цьому питанні, й був вражений побаченим та високо оцінив рівень системних рішень і досягнуті нами результати.
Але ми прагнемо йти далі — сьогодні в автомобілях екстреної медичної допомоги випробовуємо портативний апарат УЗД з передачею даних на відстані. Його передав нам для експериментального користування наш земляк Андрій Присяжнюк — автор першого в колишньому СРСР портативного апарата УЗД, який нині проживає і працює в Литві. Маємо намір першими в Україні впровадити в практику бригад екстреної медичної допомоги УЗ-дослідження з консультативним онлайн-супроводом відповідними фахівцями.
ВЗ Що можете сказати про сучасний стан української медицини?
— Система охорони здоров’я не може існувати окремо від держави. Тож спочатку слід було б визначитися, яким має бути державний устрій, і розробити під цей процес нормативно-правову та економічно-фінансову базу. Вона й гарантуватиме в межах створеної моделі джерела фінансування відповідних галузей, у тому числі й охорони здовов’я. А будь-які реформи без економічно обґрунтованих джерел фінансування неможливі. На жаль, сьогодні реформи відбуваються не еволюційним, а революційним шляхом, а це потребує дуже виваженого ставлення до них, ретельного аналізу й прогнозування наслідків. Тому спроба деяких «досвідчених фахівців» знайти прості рішення складних революційних питань, м’яко кажучи, є непрофесійною. Вони заповзято клянуть «систему Семашка» та розповідають про переваги страхової медицини, замовчуючи те, що з огляду на фінансування страхова медицина — це просто інший спосіб збору та розподілу коштів. Здається, що держава й уряд намагаються в такий спосіб уникнути прямої відповідальності за стан галузі та здоров’я населення.
На моє переконання, найперше, що має зробити держава, — визначити реальну вартість медичних послуг і встановити прозору систему ціноутворення на них з урахуванням платоспроможності громадян, ввести компенсаторні й стабілізаційні механізми, розробити медично обґрунтовані рівні та стандарти надання медичної допомоги і порядок збору та розподілу фінансових ресурсів.
Така модель не може функціонувати без створення єдиної електронної моделі системи охорони здоров’я. Вона повинна мати три складові: електронний реєстр пацієнтів, електронну амбулаторну картку пацієнта й електронну історію хвороби та бути імплементованою до інших, суміжних інформаційних систем. І тоді лікареві екстреної допомоги, що їде на виклик, варто тільки зазирнути в планшет, аби дізнатися про стан здоров’я хворого, до якого поспішає.
Правила функціонування єдиної інформаційної системи мають бути розроблені на рівні держави, і в нас є ті, хто міг би це зробити: інститути інформаційних технологій, академії наук, академії післядипломної освіти лікарів, компанії, що мають досвід у розробці медичних інформаційних систем як у нас, так і за кордоном, досвідчені медики. Умова одна — єдина інформаційна система не може бути запозичена як цілісна модель без приведення нормативно-правової бази, соціально-економічних стандартів та рівня життя моделі держави-донора до вітчизняних умов, а також не може бути створена без участі безпосередніх користувачів цієї системи.
Наголошую: це складне, загальносистемне завдання для досвідчених IT-професіоналів, медиків і пацієнтів, тому розробка окремих медичних інформаційних систем (МІС), а ще гірше — придбання вже готових продуктів є хибним шляхом, який тільки відволікає зайві ресурси та затягує вирішення стратегічних проблем.
На жаль, у МОЗ відсутнє стратегічне мислення й розуміння того, якою має бути ця єдина інформаційна платформа системи охорони здоров’я, унаслідок чого відбувається ще одна недосконала й сумна річ — комп’ютеризація галузі без проектування системних і локальних завдань, потоків інформації й можливостей електронного сполучення.
ВЗ З огляду на вищесказане, чи бачите ви «світло в кінці тунелю»?
— Я оптиміст за складом характеру і не уявляю собі завдань, котрі неможливо було б вирішити. У військово-повітряних силах США кажуть: «Складні завдання виконуємо негайно, а неможливі — трохи згодом». Так і намагаємося робити…
Ніна КОНДРАТЮК, спеціально для «ВЗ»
