Перед установами системи охорони здоров’я постало питання відповідності вимогам міжнародних стандартів, оскільки сьогодні умовою ліцензування медичного закладу певної категорії є впровадження системи управління якістю. Що ж таке система управління якістю — кодекс правил нової гри чи набір стандартів? І де шукати в Україні фахівців, які знайомі з міжнародними стандартами і можуть навчити інших їх впроваджувати? Відповіді на ці та інші питання дає Валентин Петрович Черних, ректор Національного фармацевтичного університету, який 4 червня 2015 р. отримав сертифікат, що засвідчує наявність і дієздатність системи управління якістю, котра відповідає вимогам міжнародного стандарту ISO 9001:2008.
Хто навчить лікаря управляти лікарнею?
Валентин Черних, ректор Національного фармацевтичного університету, академік НАН УкраїниНа шляху впровадження СУЯ в медицині ми були одними з перших. Але на відміну від інших організацій, яким під час цього процесу доводилося спочатку готувати команду зі своїх співробітників, навчаючи їх усім тонкощам управління якістю за допомогою інших організацій, у нас уже була група таких фахівців. Відкриття спеціальності «ЯСС» супроводжувалося створенням абсолютно нового підрозділу — кафедри управління якістю, єдиної в Україні та країнах СНД. За час існування кафедри сформувався колектив досвідчених викладачів, які пройшли відповідне навчання та мають багаторічний практичний досвід розробки, впровадження і сертифікації СУЯ. Логічно, що група фахівців, які займалися впровадженням і будуть працювати над удосконаленням СУЯ в НФаУ, — це нинішні співробітники чи «вихідці» з кафедри управління якістю. Вони готові передати свої знання іншим.
Лікарі системи управління
Суть стандартизації СУЯ полягає у введенні внутрішньої регламентації праці, критеріїв оцінювання її результативності та системи внутрішнього аудиту. Внутрішні аудитори — це своєрідні лікарі системи управління, вони її діагностують і тільки-но побачать відхилення — сигналізують. Ці люди не можуть бути пов’язаними з тими, кого вони перевіряють, адже основні критерії їх роботи — компетентність і об’єктивність. І це важливо не лише для охорони здоров’я, а й для всіх галузей. Як досягти цього в країні, де править бал корупція, де особистий чинник настільки сильний, що заради збереження дружніх стосунків ми готові поступитися об’єктивністю? Налагодження процесу управління якістю роботи, побудованого на об’єктивній оцінці, — це питання часу, але вирішувати його потрібно вже зараз.
Слід розуміти, чого вимагає універсальний стандарт ISO 9001, як це реалізувати на практиці в умовах лікарні, інституту, виробництва, аптеки тощо. Звичайно, скрізь своя специфіка, своя нормативна база, свої особливості, але універсальна модель системи управління не суперечить цьому. Навпаки, вона спонукає виконувати всі нормативні та законодавчі вимоги, що в умовах реформування вкрай важливо.
«Хто пошив костюм?», або Як працює СУЯ в медицині
СУЯ — не програма і не набір інструкцій. Це спеціальна система організації праці, коли за допомогою певних задокументованих алгоритмів (процедур) усі співробітники інформуються про те, що і як вони повинні робити та яким критеріям мають відповідати результати їх діяльності. У кожному процесі (зокрема й у лікувальних закладах) усе — від прийому на роботу чи прибирання приміщень до контролю якості роботи лікаря — покроково регламентовано й постійно контролюється. У СУЯ різні процеси «стикуються» один з одним шляхом узгодження процедур і вимог до результатів їх виконання. Причому передусім — на горизонтальних рівнях, тобто між керівниками цих процесів, починаючи від завідувачів відділень до старших медсестер. Така система зрештою значно підвищує ефективність роботи медичного закладу та сприяє підвищенню якості медичних послуг.
Під час впровадження СУЯ в НФаУ було систематизовано та фактично заново регламентовано більшість процесів, включаючи забезпечення проживання і харчування студентів, планування та функціонування навчального процесу, а також виконання наукових досліджень тощо. При цьому взаємозв’язок між процесами СУЯ вибудовувався так, щоб результат діяльності кожного з них був таким, який потрібний для наступного процесу, котрий розпочинається саме там, де закінчується попередній. Так усувається чи принаймні мінімізується одна з головних причин усіх проблем наших вітчизняних підприємств — неузгодженість діяльності підрозділів. Про це, до речі, говорив ще Аркадій Райкін у своєму фейлетоні «Хто пошив костюм?» Відтоді мало що змінилося…
Замовник завжди правий!
Справжні завдання і мета впровадження СУЯ — удосконалення діяльності організації на всіх рівнях задля поліпшення результатів роботи з позицій нормативних вимог і очікувань замовника. Яким чином? По-перше, завдяки зміцненню зв’язків між усіма процесами організації та чіткій їх регламентації. Є таке поняття, як «коефіцієнт корисної дії» (ККД). Це показник, що характеризує співвідношення між витраченою енергією та цільовим досягнутим результатом. Що більше ККД, то краще, результативніше працює механізм, агрегат, система. Організація — це теж система, і для кожної з них ККД різний. Сьогодні, у часи жорсткої конкуренції, складної економічної ситуації та суворих нормативних вимог до продукції практично всіх галузей для виживання на ринку будь-які організації повинні працювати з високим ККД. Саме СУЯ і допомагає підвищувати ефективність функціонування організації. При цьому система передбачає таку організацію праці, щоб втручання верхнього ешелону керівництва було мінімальним, а задіяність персоналу на місцях для досягнення загальних, корпоративних цілей — максимальною.
У рамках СУЯ кожна людина, кожен підрозділ мають відчувати себе не гвинтиком у механізмі, а органом у живому організмі, що кардинально змінює всю філософію і підходи до управління. У системі немає зайвих чи неважливих процесів — усі вони потрібні для функціонування організації та задоволення потреб замовників. Уся діяльність першого керівника організації концентрується на розробці стратегії подальшого розвитку. В успішних зарубіжних компаніях не прийнято, щоб перша особа втручалася в роботу первинної ланки. Наприклад, головний лікар ніколи не буде перевіряти чистоту в палатах. А в нас прикладів, коли центральна фігура тримала на собі все, чимало. Взяти хоча б «Серійний завод «АНТОНОВ», який носить ім’я Генерального конструктора та неординарного керівника Олега Костянтиновича Антонова. Щоранку він обходив усі цехи, вітався з людьми за руку і знав на ім’я понад тисячу робітників. Це, з одного боку, чудово, але, з іншого — демонструє відсутність ефективної системи управління. Адже якщо прибрати такого керівника, то все зруйнується. У медицині показовою в цьому сенсі є історія Інституту терапії НАМН України ім. Л. Т. Малої — коли Любові Трохимівни не стало, там усе змінилося…
Так, системи управління якістю негуманні, вони не прив’язані до людини. Навпаки, їх створюють для того, щоб заміна одного співробітника, навіть ключового, не вплинула на роботу всієї організації і, зрештою, на якість продукції та стосунки із замовником.
«Червоною ниткою» через увесь текст стандарту ISO 9001 проходить вимога максимально задовольняти потреби й очікування замовників. Один із принципів сучасного менеджменту якості так і сформульований: «Орієнтація на вимоги замовників». Будь-яка людина на будь-якому місці повинна розуміти, що результати її діяльності так чи інакше впливають на кінцевий продукт. Реалізувати цей принцип не так просто, як може здатися на перший погляд.
Ольга Фалько, спеціально для «ВЗ», м. Харків
На шляху змін
Алла Котвіцька, перший проректор НФаУ, професорКоли ми почали займатися підготовкою до впровадження СУЯ і пояснювали керівникам підрозділів вимоги стандарту ISO 9001, з’ясувалося: багато із цих вимог передбачають рішення, що «лежать на поверхні», — вони логічні, раціональні, зрозумілі, їх просто слід максимально повно реалізувати в нашій повсякденній діяльності. Так, певною мірою відбувався «злам свідомості», багато моментів були зовсім новими для нас, незвичними, у деяких випадках ми зверталися по допомогу до незалежних експертів. Ми наполегливо й багато працювали, але сьогодні відчуваємо гордість, оскільки вибудували особливу систему, властиву тільки нам, і тепер уже до нас почали звертатися з проханням допомогти, поділитися досвідом.
